Karin Hagman: Så gör vi för att skapa en sund arbetsmiljö för kommunikatörer

År 2019 släppte fackförbundet DIK en rapport som slog larm om hög arbetsbelastning bland kommunikatörer och stress som påverkar privatlivet. Dessutom uppgav var tredje respondent att de upplevde att arbetsgivaren förväntar sig att de ska vara tillgängliga utanför ordinarie arbetstid. Sedan 2021 har dessutom branschtidningen Resumé undersökt psykisk ohälsa inom kommunikationsbranschen, där anonyma vittnesmål målar upp en bild av ett hårt arbetsklimat, präglad av stress och prestige.

“Vi är alldeles för snabba på att lägga till saker i arbetsbeskrivningen och alldeles för dåliga på att välja bort.”

Karin Hagman är VD på den ideella föreningen Suntarbetsliv, vars uppdrag är att förebygga osunda arbetsmiljöer och främja en friskare arbetskultur. Hon menar att kommunikatörsrollen är extra utsatt eftersom den ofta präglas av en otydlig arbetsbeskrivning och växande kompetenskrav.

– Inom dagens organisationer kan man fortfarande se att det finns en ganska spretig bild av vad en kommunikatör egentligen gör. Det leder till att en kommunikatör ofta förväntas kunna precis allt som är relaterat till kommunikation. Arbetsuppgifterna blir bara fler och fler, vilket gör att det är viktigt att tydliggöra den anställda kommunikatörens exakta roll.

Karin menar vidare att det i många fall inte finns en enhetlig “roll” som kommunikatören kan platsa in i. Därför måste organisationer börja prioritera vilken typ av arbetsuppgifter, kanaler och kommunikationsinsatser som är viktigast. 

– Kommunikationsområdet kommer bara att fortsätta växa, så det gäller att börja prioritera vad som ska satsas på i organisationen. En person kan inte göra allt. Vi är alldeles för snabba på att lägga till saker i arbetsbeskrivningen och alldeles för dåliga på att välja bort. Istället bör man utvärdera vilka insatser som behövs och anställa kommunikatörer med spets inom just dessa områden. Inom övriga områden kan man då inte förvänta sig specialistkompetens, utan får acceptera en slags “good enough”-nivå.

“Människor är fullt kapabla att prioritera arbetsuppgifter även i ett flexibelt arbetsliv”

I framtiden ser Karin att organisationer kan anamma och ta till vara på det nya flexibla arbetssättet som etablerades under kulmen av pandemin. Hon menar att en ökad flexibilitet öppnar upp för dialog om att det inte bara finns ett sätt att arbeta på, utan att detta anpassas utifrån individers olika förutsättningar. 

– Jag hoppas och tror att vi har en större förmåga att fånga in de kompetenser som varje individ har genom att anpassa oss efter hur de fungerar bäst på arbetsplatsen. Idag har det dragits igång en dialog om hur vi kan förbättra våra medarbetares förutsättningar inom arbetslivet på ett helt annat sätt. Detta beror till viss del på att vi är mer öppna för ett flexibelt arbetssättet, vilket har lärt oss att det inte är så farligt att bryta normer för hur vi arbetar. En stor lärdom är att människor är fullt kapabla att prioritera arbetsuppgifter även i ett flexibelt arbetsliv. Detta ger möjligheter för att arbetsgivaren kan ta hänsyn till hur varje medarbetare kan arbeta för att prestera på topp.

Åtta friskfaktorer för en sund arbetsplats

När det kommer till kommunikatörens arbetsmiljö menar Karin att en väldigt stor roll ligger på kommunikationschefens förmåga att tydliggöra uppdrag och roller samt säga ifrån när det kommer orimliga uppgifter från andra håll. Det måste helt enkelt finnas en rimlig förväntan på den arbetsbelastning man kan lägga på en kommunikatör – men det är också upp till kommunikatören själv att fundera på vilken arbetsmiljö vissa roller och organisationer innebär. En bra checklista att utgå från är Suntarbetslivs åtta friskfaktorer, som syftar till att lyfta hur en frisk och sund arbetsplats ser ut.

De åtta friskfaktorerna:

• Rättvis och transparent organisation. Organisationen upplevs som schysst. Resurstilldelningar och beslut är välmotiverade och transparenta. Roller och ansvar är tydliga. Det finns en hög grad av tillit inom organisationen. Värdegrund, policys och rutiner upplevs som relevanta och följs. 

• Närvarande, tillitsfullt och engagerat ledarskap. Ledare är tillgängliga, tydliggör mål, inspirerar och visar vägen. Ledare är måna om att utveckla relationer och visar tillit genom att ge ansvar, stöd och möjligheter. Alla ser till verksamhetens bästa och driver gemensamt verksamheten framåt.

• Delaktighet och inflytande. Organisationen skapar förutsättningar för medarbetare att ha inflytande över sin arbetssituation och vara delaktiga i verksamhetsutvecklingen. Alla kommer till tals och bidrar med olika erfarenheter och perspektiv. Det är tydligt vad man kan påverka och inte.

• Kommunikation och återkoppling. Samtalsklimatet är öppet och tillåtande. Det finns fungerande kommunikationsvägar och forum för information och dialog. Alla lyssnar på varandra. Återkoppling ges på beteenden och hur de påverkar verksamhetens resultat. Sakfrågor hanteras utan att det blir personligt.

• Prioritering av arbetsuppgifter. Regelbundna samtal för att främja balans mellan krav och resurser. Medarbetarna upplever att de kommer till sin rätt och är trygga i den prioritering de gör i vardagen. När kraven i arbetet – mer än tillfälligt – överskrider resurserna går chefer i alla led in och prioriterar arbetsuppgifter.

• Kompetensutveckling hela arbetslivet. Det finns strukturer och strategier för att ta vara på och utveckla den kompetens och erfarenhet som finns inom organisationen. Det sker genom utbildning eller byte av arbetsuppgifter/roll inom organisationen. Det finns en strävan efter att vara en lärande organisation.
  
  
• Systematiskt arbetsmiljöarbete i vardagen. Det systematiska arbetsmiljöarbetet är en del av det dagliga arbetet och verksamhetsutvecklingen. Det är rutin att löpande bedöma risker för ohälsa och olycksfall samt att reflektera över vad som fungerar bra på arbetsplatsen. Verksamheten förbättras ständigt genom dialog och samverkan.

• Tidiga insatser och arbetsanpassning. Kunskapen om sjukfrånvaromönster och arbetsrelaterade orsaker till sjukfrånvaro är god. Rutiner för kort- och långtidssjukfrånvaro finns, är väl kända och efterlevs. Alla uppmärksammar sin chef om de inte mår bra och chef agerar på tidiga signaler. Arbetsanpassning och andra tidiga insatser sker i dialog med medarbetare och andra aktörer.