I förra forskningsbrevet skrev jag en artikel om nya former av kriser som inte kan hanteras med traditionella verktyg. I en annan ny artikel utvecklar forskarna Timothy Coombs och Elina Tachkova detta resonemang vidare. I centrum finns så kallade klibbiga kriser (”sticky crisis”). Dessa kriser är långvariga, komplexa och ofta känslomässigt laddade. En variant som väcker särskilt starka reaktioner är de kriser som framkallar moralisk indignation och som uppstår i situationer där människor upplever att en organisation har brutit mot grundläggande värderingar eller etiska normer. Enligt forskningen ökar dessa moraliska kriser i omfattning och för kommunikatörer innebär detta stora utmaningar.
Till skillnad från kriser som kan lösas med tydlig information och praktiska åtgärder drivs klibbiga kriser av moralisk indignation i form av starka känslor och värderingar. När människor upplever att en organisation har agerat omoraliskt, triggas starka emotioner som ilska, frustration och ibland hat. Forskning visar att dessa känslor påverkar hur människor tolkar information och fattar beslut. Ju starkare känslorna är, desto mer tenderar individer att bearbeta situationen emotionellt snarare än rationellt. Det innebär att logiska argument och faktabaserade förklaringar ofta får begränsad effekt. I stället riskerar kommunikationen att uppfattas som bortförklaringar eller försök att manipulera.
Ett exempel på en sådan kris är Volkswagen-skandalen 2015, där företaget avslöjades för att ha manipulerat utsläppstester. Det handlade inte bara om tekniska fel utan uppfattades som ett medvetet bedrägeri mot miljön och konsumenterna, vilket ledde till långvariga konsekvenser för varumärket. Ett annat exempel är Cambridge Analytica-skandalen, där Facebook anklagades för att ha tillåtit otillbörlig användning av persondata i politiska kampanjer. Här var indignationen kopplad till integritet och demokratiska värden, vilket gjorde krisen både global och utdragen. Även H&M har upplevt moralisk indignation, exempelvis när företaget kritiserades för en reklamkampanj som uppfattades som rasistisk. Trots snabba ursäkter fortsatte debatten om företagets värderingar under lång tid.
För kommunikatörer är det avgörande att förstå att moralisk indignation inte bara är en reaktion – det är en drivkraft som kan leda till bojkotter och omfattande ryktesspridning. Dessutom förstärks effekten av sociala medier, där indignationen snabbt kan spridas och skapa tryck på organisationen. Detta gör att krisen inte bara blir klibbig i bemärkelsen långvarig, utan också svår att begränsa geografiskt eller branschmässigt. Ett misstag i en organisation kan snabbt bli en symbolfråga som engagerar människor långt utanför den ursprungliga kontexten.
Hur kan kommunikatörer då agera? För det första krävs en emotionellt medveten strategi. Det handlar inte om att ignorera fakta, men om att inse att känslor måste adresseras lika mycket som sakfrågor. En central princip är att visa genuin empati och förståelse för den upprördhet som finns. Detta innebär att kommunikationen bör erkänna den moraliska dimensionen av krisen – att människor upplever att något fundamentalt har gått fel. Att enbart hänvisa till regelverk eller juridiska aspekter riskerar att förvärra situationen, eftersom det kan uppfattas som kallt och distanserat.
En annan viktig aspekt är transparens. I moralisk indignationskris är förtroendet redan skadat, och varje antydan till mörkläggning eller förskönande språk kan bli en katalysator för ytterligare ilska. Kommunikatörer bör därför sträva efter att ge tydlig och ärlig information om vad som har hänt, varför det hände och vilka åtgärder som vidtas för att rätta till problemet. Här spelar den etiska grunden i kommunikationen en avgörande roll. Det handlar inte bara om att informera, utan om att visa att organisationen tar ansvar och delar de värderingar som är viktiga för intressenterna.
Coombs och hans medförfattare pekar också på vikten av att förstå hur moralisk indignation påverkar relationen mellan organisationen i fråga och dess intressenter. När människor upplever att deras värderingar inte längre överensstämmer med organisationens, kan det leda till ”disidentifikation” – en aktiv vilja att distansera sig från varumärket. För att motverka detta behöver kommunikationen inte bara fokusera på skademinimering, utan också på att återupprätta värdegemenskapen. Det kan innebära att organisationen tydligt visar vilka etiska principer den står för och att dessa principer omsätts i konkreta handlingar.
En praktisk utmaning är att dessa kriser ofta är utdragna och föränderliga. Moralisk indignation kan blossa upp igen vid minsta tecken på bristande ansvarstagande. Därför krävs en långsiktig strategi som kombinerar snabb respons med kontinuerlig dialog. Sociala medier kan här vara både en risk och en möjlighet. Forskarna konstaterar att genom att aktivt delta i samtalet, svara på frågor och visa öppenhet kan organisationen minska känslan av distans och kontrollförlust hos intressenterna.
Sammanfattningsvis innebär dessa moraliska kriser att kommunikatörer måste tänka bortom traditionella krishanteringsmodeller. Det räcker inte med att reparera skadan – det handlar om att förstå och hantera känslor, värderingar och förtroende på ett sätt som känns autentiskt. Den som lyckas med detta kan inte bara mildra effekterna av en kris, utan också stärka organisationens långsiktiga relationer.
W. Timothy Coombsa and Elina R. Tachkova (2024). How Emotions Can Enhance Crisis Communication: Theorizing Around Moral Outrage. Journal of Public Relations Research, 36; 1, 6–22