Mellan marknadschefen Björn Larsson och Katarina Berg, ansvarig för organisationsutveckling, ligger en korridor. Den är några tiotal meter lång. Genom den kommer Björn Larsson lufsande med en ekorre under armen. Där kommer Katarina Berg med sin tidslinje för hur den nya kulturen ska odlas fram i organisationen. Två avdelningar, marknad och personal (HR), ska tillsammans odla kulturen som ska göra Swedbank till en slagkraftig, modern bank, en omstöpning som saknar motstycke i det svenska bankväsendet. Det är som om man kan höra Björn och Katarina göra en high five. Klick.

När Michael Wolf tog över som koncernchef på Swedbank tog han omgående till ett djärvt grepp. Kulturen skulle förändras. Ingen skillnad på varumärke och företag skulle göras. Gränserna mellan internt och externt skulle upplösas. Likaså gränserna mellan marknadsföring och HR. Värderingarna skulle bäras av medarbetarna. Alla medarbetare. 
– Jag har aldrig sett något liknande, det skulle vara IBM i så fall, säger Björn Larsson, som ändå jobbat med globala varumärken som Electrolux och Ericsson under sin tid som vd för reklambyrån Lowe Brindfors. 
– Här är 17 000 medarbetare med och bygger plattformen, säger Katarina Berg. 

Två discipliner tillsammans

Två företrädare för var sin disciplin, marknadsföring och personal. I kulturbygget har de ledningens mandat att göra gemensam sak. De är entusiastiska och faller in i varandras tal när de berättar om hur Swedbank ändrar sin kultur från grunden.Kanske började allt när Michael Wolf hade tagit sin plats på banken, läst på, tittat på visionen och konstaterade att banken inte hade någon. Den hade dolts av de många tolkningarnas ogräs.  Den hade tappat kontakten med ekrötterna. 

Processen inleddes med ett möte där 150 chefer informerades om vad som skulle ske. De i sin tur berättade för sina medarbetare, att banken behövde en ny plattform att stå på. Plattformen skulle bestå av tre saker: Syfte, som ska ge banken existensberättigande, en vision, som skapar energi och värderingar som berättar hur banken ska agera för att leva upp till visionen och leverera syfte. Det bestämdes också att Swedbank inte skulle förkasta allt utan bygga vidare på det som fungerade.

Feedbacken - 20 000 synpunkter

På intranätet fanns en öppen plattform där olika idéer och begrepp kunde testas. 20 000 synpunkter kom in från medarbetarna. Även om medarbetarna var involverade, och rörelsen skulle gå inifrån ut snarare än uppifrån ned, var det koncernchefen Michael Wolf som satte ner foten och fastställde bankens vision till Vi möjliggör för människor, företag och samhällen att växa: ”Swedbank – Beyond Financial Growth”.  Syftet fick bli ”Vi främjar en sund och hållbar ekonomi för de många hushållen och företagen.”

Arbetet med att ta fram bankens värderingar fortsatte. Externa och interna fokusgrupper fick tycka till. Värderingarna som Swedbank kunde enas om blev till slut öppen, enkel och omtänksam. Personalavdelningen (HR) fick tillsammans med kommunikationsavdelningen uppdraget att sätta den nya kulturen och plattformen. 242 varumärkesambassadörer utsågs och utbildades med uppdrag att överföra och lyfta plattformen till medarbetarna. Ambassadörerna försågs med ett eget toolkit med praktiska övningar. Koncernchefen Michael Wolf understödde arbetet via interna tv-filmer och dagligt bloggande. 
– Vi ville skapa en arena för öppna diskussioner. Det viktiga var inte att alla skulle gilla värderingarna. Vi skapar ju ingen sekt utan en modern, platt organisation där vi måste våga lita till processen, säger Katarina Berg. 
– Ska du få värderingarna i kroppen går det bara genom dialog. Det behövdes också diskuteras hur värderingarna fungerar i olika sammanhang. Öppenhet för it-avdelningen betyder något annat än för kundtjänsten. Öppenhet i Estland betyder att det är okej att påtala missförhållanden, I Sverige står det för rätt att få information. Och hur gör vi när vi är enkla och omtänksamma när vi köper in kontorsvaror?, säger Björn Larsson. 
– Det tuffaste var att säga att de här tre värderingarna ska vi jobba efter. Många företag gör inte resan. Så fort du blir tydlig, blir du enkel att raljera över. Men vågar inte företaget , kan det inte bli värderingsstyrt, säger Katarina Berg.

Medarbetarna kan värderingarna

Björn Larsson påpekar att det ska finnas tydliga kopplingar mellan värderingarna och affären. 
– Där vill vi jobba med de som träffar kunderna och se vilka kundlöften vi kan avge. Efter 556 workshops kan 82 procent av personalstyrkan de tre värderingarna och lever ”nästan” efter dem. 
– Värderingarna sitter som en keps, Visionen sitter också. Syftet snavar vi på. Så då blir det fokus på det framöver. 60-65 procent av kunderna uppfattar att de bemöts enligt värderingarna. Det är bra, men vi har höga ambitioner, säger Katarina Berg.

Swedbank är nu inne i fasen av storytelling. Björn Larssons marknadsavdelning har utifrån den nya plattformen utvecklat reklamidén Under Eken. Under parollen ”Här växer livet” får reklammottagarna följa ett antal tecknade figurers liv. 
– Figurerna som syns i reklamen bär storyn på sina axlar, berättar Björn Larsson.

Marknadsavdelningen är också involverad i att ta fram det interna presentationsmaterialet, till chefer och nyanställda, samt trycksakerna kopplade till ledarskapsutvecklingsinsatserna. Marknads och personalavdelningens processer vävs samman. I den nya kulturen växer de interna berättelserna fram. Det finns bland annat en story om hur en av Swedbanks privatrådgivare i Malmö påpekade för en kund att en bostadslånekalkyl inte var hållbar. Kunden blev först mycket arg och förstod inte varför, men bankens privatrådgivare tog sig gott om tid och förklarade på ett pedagogiskt varför inte kalkylen höll. Till slut förstod kunden och blev då tacksam för beskedet. Så tacksam att han tipsade sina grannar om den omtänksamma privatrådgivaren på Swedbank vilket i sin tur gav Swedbank nya kunder.

Plattformen utsattes omgående för tuffa stresstest. Den ekonomiska oron viner kring Swedbanks bygge. Banken har blivit storpolitisikt villebråd när finansminister Anders Borg och finansmarknadsminister Peter Norman ställer hårda krav på att bankerna ska hålla igen på bonusar och sköta sina affärer.
Så rätt snart fick Michael Wolf börja leverera från den nya plattformen. Bostadslånen låg inte i linje med bankens nyformulerade syfte: att bidra till en sund ekonomi för de många hushållen och företagen. Swedbank ställde större krav på amorteringar och tappade kunder. 
– Även bonusstoppet var en reflektion på varumärkesplattformen, säger Björn Larsson. 

Kanske har den nya plattformen även legat till grund för Swedbanks beslut att att flytta hela huvudkontoret till Sundbyberg där ”kunderna finns”. Då om inte förr visar det sig om Swedbank har byggt en plattform som får kunder och anställda att stanna kvar under Eken när hela finansvärlden stormar.

Text och bild: Rolf van den Brink